Λίγες εταιρείες μπορούν να πουν ότι έχασαν το 98% των εσόδων τους μέσα σε μία νύχτα, και τελικά επιβίωσαν. Ακόμη λιγότερες μπορούν να ισχυριστούν ότι γεννήθηκαν στην Ευρώπη, έκαναν scale σε μια κατακερματισμένη ήπειρο και σήμερα επιχειρούν να κατακτήσουν την αμερικανική αγορά.
Η Omio έχει καταφέρει και τα δύο.
Αν έχεις ταξιδέψει στη βόρεια Ευρώπη την τελευταία δεκαετία, είναι πολύ πιθανό να την έχεις χρησιμοποιήσει. Η πλατφόρμα επίγειων μεταφορών με έδρα το Βερολίνο, που ιδρύθηκε το 2013 ως GoEuro από τον Naren Shaam, ξεκίνησε με στόχο να λύσει ένα πρόβλημα που οι περισσότεροι Ευρωπαίοι είχαν μάθει απλώς να ανέχονται: «γιατί η κράτηση τρένου, λεωφορείου ή πλοίου μεταξύ χωρών παραμένει τόσο περιττά περίπλοκη;».
Ο κατακερματισμός μπορεί τελικά να είναι δύναμη. Είναι ένα διαρθρωτικό πρόβλημα καταναλωτή. Αν το λύσεις, χτίζεις κάτι πολύ ισχυρό.
Σήμερα, η Omio συνδέει περισσότερους από 1.000 παρόχους μεταφορών σε 37 χώρες, από την Ευρώπη και τις ΗΠΑ μέχρι την Αυστραλία και την Ασία, ενοποιώντας εκατομμύρια διαδρομές σε μία ενιαία πλατφόρμα.
Για τον Shaam, όμως, η φιλοδοξία είναι μεγαλύτερη. Επιθυμεί η Omio να γίνει το Booking.com των επίγειων μεταφορών, η αόρατη υποδομή που κινεί τον τρόπο με τον οποίο μετακινούνται οι άνθρωποι διασυνοριακά σε όλο τον κόσμο. Ο ιδρυτής της μεγαλύτερης πλατφόρμας επίγειων μεταφορών μίλησε στο WIRED Greece, και μοιράστηκε την αρχική του πεποίθηση που τον οδήγησε από τις ΗΠΑ στο Βερολίνο, την παραλίγο κατάρρευση της εταιρείας του στην πανδημία και την πειθαρχία που γεννήθηκε μέσα στην κρίση. Υποστηρίζει επίσης πως το να χτίζεις μια παγκόσμια εταιρεία από την Ευρώπη είναι ταυτόχρονα πιο δύσκολο αλλά και πιο ενδιαφέρον απ’ όσο νομίζουν οι περισσότεροι.
─ Ας ξεκινήσουμε από την αρχή. Ποια ήταν η στιγμή που για σένα η Omio πέρασε από τη σκέψη στην επιχειρηματική ιδέα;
Έζησα μια εμπειρία ταξιδεύοντας στην Ευρώπη όπου δεν μπορούσα να αγοράσω εισιτήριο τρένου. Έπρεπε να πάω στην τράπεζα, να σηκώσω μετρητά και μετά να το αγοράσω online. Το αίτημά μου ήταν απλό: θέλω απλώς να αγοράσω ένα εισιτήριο τρένου. Δεν είναι κάτι περίπλοκο. Δεν θέλω να περάσω μέσα από κάποιο σύνθετο σύστημα. Και όμως, δεν γινόταν.
Δεν περιόρισα όμως τη σκέψη μου στο ότι «εγώ δεν μπορώ να αγοράσω εισιτήριο». Αναρωτήθηκα μέσα μου, πόσοι άνθρωποι παγκοσμίως αντιμετωπίζουν το ίδιο πρόβλημα;
Τότε συνειδητοποίησα ότι οι επίγειες μεταφορές είναι μια αγορά 200–300 δισεκατομμυρίων δολαρίων. Πάνω από ένα δισεκατομμύριο άνθρωποι ταξιδεύουν κάθε χρόνο στην Ευρώπη με τρένα και λεωφορεία. Αν πας σε οποιονδήποτε σταθμό μια Πέμπτη απόγευμα, θα δεις εκατοντάδες ανθρώπους. Αλλά η πρόσβαση στο ταξιδιωτικό προϊόν δεν είναι τόσο εύκολη όσο το να παραγγείλεις από την Amazon ή να κλείσεις ένα ξενοδοχείο.
Εκεί κατάλαβα ότι το βασικό μοντέλο των σιδηροδρομικών οργανισμών είναι υπερβολικά εστιασμένο σε τοπικές ανάγκες. Δεν βλέπουν τη μεγάλη εικόνα της διασυνδεσιμότητας. Ακόμη και ένα «απλό» ταξίδι —από Λονδίνο προς Βερολίνο για παράδειγμα— μπορεί να περιλαμβάνει Heathrow Express, πτήση, Uber ή τρένο. Στο μυαλό σου κάνεις τρεις διαφορετικές συναλλαγές, επειδή αυτή είναι η μόνη επιλογή που έχεις. Δεν χρειάζεται όμως να είναι έτσι.
Το οικοσύστημα σε αναγκάζει να σκέφτεσαι κατακερματισμένα. Για τρένα πας σε μια ιστοσελίδα, για πτήσεις ή ξενοδοχεία σε μια άλλη. Όμως η βασική ανάγκη παραμένει η ίδια. Αν κάποιος προσφέρει καλύτερη λύση για αυτή την ανάγκη, πολλοί θα αλλάξουν.
Αυτό ήταν το μεγάλο «a-ha moment» για μένα. Είναι ένα πρόβλημα που υπάρχει σε κάθε χώρα. Μίλησε με φοιτητές στην Ελλάδα και θα σου πουν ότι τα υπεραστικά λεωφορεία είναι μεγάλη ταλαιπωρία. Σε κάθε αγορά συναντάς μια παραλλαγή του ίδιου ζητήματος.
Εκείνο που δεν ήξερα ήταν αν μπορούσα να το λύσω εγώ. Δεν είμαι Ευρωπαίος, αλλά Ινδός. Θα άνοιγαν οι κυβερνήσεις τα δεδομένα τους; Εκεί μπήκε ο παράγοντας του χρόνου. Έπρεπε να δεσμευτώ πλήρως στην ιδέα. Έτσι άφησα τη δουλειά μου και μετακόμισα στη Γερμανία. Δεν μιλούσα τη γλώσσα. Δεν ήξερα κανέναν. Αλλά είπα μέσα μου, θα το προσπαθήσω σοβαρά.
─ Οι περισσότεροι ιδρυτές κάνουν το αντίθετο, πηγαίνοντας από την Ευρώπη στις ΗΠΑ, κυρίως λόγω αναζήτησης κεφαλαίων. Πώς και έκανες το ανάποδο;
Υπάρχει ένα αφήγημα που συχνά ενισχύουν τα VC, ότι πρέπει να πας στις ΗΠΑ για να χτίσεις μια εταιρεία. Ωστόσο, αυτό δεν ισχύει για όλους τους κλάδους.
Υπάρχουν τομείς όπου η ίδια η δομή της Ευρώπης είναι πλεονέκτημα. Τα ταξίδια είναι ένας από αυτούς. Το Booking.com γεννήθηκε στην Ευρώπη επειδή τα ξενοδοχεία ήταν κατακερματισμένα. Στις ΗΠΑ υπήρχαν ήδη μεγάλες αλυσίδες. Το Skype προέκυψε από την Ευρώπη επειδή οι τηλεπικοινωνίες ήταν κατακερματισμένες. Στο fintech, κάθε χώρα έχει διαφορετικό ρυθμιστικό πλαίσιο — έτσι λοιπόν προέκυψαν οι Revolut, Monzo, Wise. Το Spotify γεννήθηκε στην Ευρώπη λόγω των κατακερματισμένων μουσικών δικαιωμάτων.
Ο κατακερματισμός μπορεί τελικά να είναι δύναμη. Είναι ένα διαρθρωτικό πρόβλημα καταναλωτή. Αν το λύσεις, χτίζεις κάτι πολύ ισχυρό.
Αν φτιάχνεις HR software ή ορισμένα προϊόντα AI, οι ΗΠΑ μπορεί να είναι καλύτερο περιβάλλον. Έχουν ελαφρύτερη ρύθμιση, ενιαία αγορά, ταχύτερη κλιμάκωση. Δεν είναι όμως κάθε κλάδος καλύτερος εκεί. Το μόνο πραγματικό μειονέκτημα της Ευρώπης είναι ότι χρειάζεται περισσότερος χρόνος. Αν διαταράσσεις ρυθμιζόμενες, παραδοσιακές αγορές, εδώ τα πράγματα κινούνται πιο αργά. Και ο χρόνος δεν επιστρέφεται.
Αλλά ο αγώνας δεν είναι μόνο ταχύτητα. Αν λύσεις το πρόβλημα, χτίζεις μια εξαιρετική επιχείρηση.
─ Ποια ήταν τα μεγαλύτερα εμπόδια για να εξαπλωθείτε από τη Γερμανία σε όλη την Ευρώπη;
Θυμάμαι την Ευρωπαϊκή Επιτροπή να δημοσιεύει διάφορα «οράματα» και σχέδια για την ενοποίηση της έκδοσης εισιτηρίων στις μεταφορές. Εμείς λέγαμε: «Το έχουμε ήδη λύσει, απλώς χρησιμοποιήστε τη λύση μας». Αντ’ αυτού υπήρχαν φόρουμ, διαβουλεύσεις, χρήματα των φορολογουμένων που ξοδεύτηκαν για να… συζητάμε το θέμα.
Η ρύθμιση αυξάνει το κόστος και επιβραδύνει τις startups. Και οι startups έχουν δύο σκοπούς: να λύσουν ένα καταναλωτικό πρόβλημα που ο κόσμος αντιμετωπίζει και να μην πεθάνουν. Όλα τα άλλα είναι θόρυβος.
Στα πρώτα χρόνια, συστήναμε θυγατρικές ή υπο-οντότητες σε κάθε χώρα. Χαρτούρα, περιβαλλοντική τεκμηρίωση, υποβολές προς επενδυτές. Το GDPR ήρθε αργότερα, αλλά υπήρχαν ήδη πολλά στρώματα γραφειοκρατίας. Όλα αυτά κόβουν ταχύτητα. Αν κοιτάξεις το κατά κεφαλήν ΑΕΠ στην Ευρώπη σε σύγκριση με τις ΗΠΑ την τελευταία δεκαετία, θα δεις ότι οι ΗΠΑ εκτοξεύθηκαν μπροστά. Η υπερρύθμιση είχε αρνητικό αντίκτυπο.
Τώρα όμως αρχίζει να διαμορφώνεται μια νοοτροπία ενοποίησης: να κοπεί η περιττή γραφειοκρατία, να υπάρξει πραγματική πρόσβαση σε μια ενιαία αγορά, να ενοποιηθούν οι κεφαλαιαγορές. Αν αυτό συμβεί, η Ευρώπη θα μπορούσε να γίνει ασταμάτητη. Αλλά οι αλλαγές νοοτροπίας θέλουν χρόνο.
─ Μιλώντας για νοοτροπία, η Ευρώπη δεν φημίζεται για την όρεξή της για ρίσκο. Αυτό αλλάζει;
Υπάρχει αλλαγή. Η έκθεση State of European Tech της Atomico δείχνει περισσότερους ιδρυτές, περισσότερες εταιρείες-μονόκερους, περισσότερα κεφάλαια από venture capital. Ευρωπαίοι που πέρασαν χρόνο στις ΗΠΑ πλέον επιστρέφουν. Μετανάστες που δεν μπορούν να μπουν στις ΗΠΑ έρχονται στην Ευρώπη. Αυτό είναι ταλέντο που η Ευρώπη πρέπει να αξιοποιήσει. Όμως, και πάλι, πολιτισμικά, η όρεξη για ρίσκο αλλάζει σταδιακά.
Δεν μπορείς να μπερδεύεις τα πράγματα. Είναι απολύτως θεμιτό να προτεραιοποιεί κανείς την αναψυχή και το work-life balance, και η Ευρώπη το κάνει καλά αυτό. Η ποιότητα ζωής είναι εξαιρετική. Αλλά αν επιθυμείς αυτό, δεν μπορείς να συγκρίνεις τον εαυτό σου με τις μεγαλύτερες εταιρείες στον κόσμο.
Αν θέλεις να είσαι ο καλύτερος στον κόσμο, αυτό έχει κόστος. Το ρίσκο είναι κομμάτι του. Το κράτος και το venture μπορούν να σε στηρίξουν, αλλά πρέπει να υπάρχει η όρεξη. Και τα δύο μοντέλα ζωής είναι αποδεκτά. Απλώς δεν μπορείς να υποκρίνεσαι πως παράγουν τα ίδια αποτελέσματα.
─ Όλοι σε ρωτούν το κόστος του COVID και το πώς επιβιώσατε από ένα τόσο μεγάλο σοκ. Τι δεν σε ρωτούν αρκετά για εκείνη την περίοδο;
Πολύ λίγοι ρωτούν πώς το περνάς αυτό προσωπικά. Ο κόσμος εστιάζει στην αναδιάρθρωση. Αλλά σε προσωπικό επίπεδο, είναι ένα τεράστιο γεγονός. Είναι το παιδί σου, η εταιρεία σου. Συναισθηματικά, μοιάζει με απώλεια, ή έστω κάτι πολύ κοντά σε αυτό. Και έχεις ευθύνη για 500 ή 600 ανθρώπους.
Ο γιος μου γεννήθηκε το 2020, μέσα στον COVID. Αυτό μου έδωσε καθαρότητα σκέψης. Έβλεπα νέα ζωή, ελπίδα. Η οικογένειά μου ήρθε πολύ κοντά μου. Δεν χρειάστηκε καν να ζητήσω κάτι, ήταν πάντα εκεί. Αυτό μου επέτρεψε να συγκεντρωθώ.
Είχα επίσης δύο-τρεις μέντορες. Ένας ιδιαίτερα, ο Stefan Kergan, CEO της King και venture partner στην Index, με βοήθησε πολύ. Είχαμε μόλις ξεκινήσει να δουλεύουμε μαζί πριν τον COVID. Δεν ήμασταν καν τόσο κοντά. Κι όμως, δεσμεύτηκε και μιλούσαμε τρεις φορές την εβδομάδα, κάθε εβδομάδα, για δύο χρόνια. Η ένταση ήταν τεράστια. Ήταν σχεδόν σαν συνιδρυτής που περνούσε την κρίση μαζί μου. Έτσι δεν ένιωθα πια μόνος.
─ Έχεις αναφέρει πως μπροστά σε μια κρίση, ένας ιδρυτής πρέπει να εκπέμπει αυτοπεποίθηση στην ομάδα του αλλά και να μένει ανθρώπινος. Πώς το καταφέρνεις στην πράξη;
Ήταν πολύ δύσκολο. Υπήρχαν συναισθηματικές στιγμές. Η ομάδα πρέπει να βλέπει την ανθρώπινη πλευρά σου, δεν μπορεί να συσχετιστεί με μια «μηχανή». Αλλά πρέπει επίσης να εκπέμπεις αυτοπεποίθηση. Αυτό που βρήκα ήταν ο φυσικός εαυτός μου. Μιλάω πάντα ειλικρινά. Αν δεν ξέρω κάτι, το παραδέχομαι. Αυτό δημιούργησε την ανθρώπινη σύνδεση. Και ήταν ειλικρινές, γιατί πραγματικά πίστευα ότι θα βγούμε από την άλλη πλευρά.
─ Έχεις πει ότι ο COVID δημιούργησε πειθαρχία στην εταιρεία σου. Πώς τη διατηρείς χωρίς να γίνεις υπερβολικά προσεκτικός;
Πριν τον COVID, σε κάθε κύκλο budgeting, οι ομάδες ζητούσαν 20% περισσότερους ανθρώπους για να κάνουν το ίδιο ακριβώς πράγμα. Οι μισθοί ανεβαίνουν, το κόστος τεχνολογίας ανεβαίνει, όλα ανεβαίνουν. Κανείς δεν ρωτούσε τελικά πόσο περισσότερη δουλειά, και πόσο περισσότερη ανάπτυξη μπορούμε να δημιουργήσουμε;
Αυτή η νοοτροπία έχει φύγει. Η πειθαρχία είναι πλέον ενσωματωμένη. Οι άνθρωποι δεν ζητούν αυτόματα περισσότερους πόρους. Αυτό είναι καλό. Αλλά η πειθαρχία μπορεί να σε κάνει προσεκτικό, και όσες «μεγάλες κινήσεις» δεν κάνεις γίνονται ευκαιρίες που χάνεις.
Σήμερα το ερώτημα είναι: πώς ξαναπαίζουμε επίθεση χωρίς να χάσουμε την πειθαρχία; Αυτό καταλήγει στην κατανομή κεφαλαίου. Πόσα στοιχήματα μπορεί να αντέξει ο ισολογισμός; Αυτό που δεν έχουμε λύσει πλήρως είναι το «ξεκαθάρισμα» μετά το λανσάρισμα μιας ιδέας. Είμαστε συναισθηματικά προσκολλημένοι σε διάφορα projects. Αν κάτι δεν δουλεύει οικονομικά, δεν το κόβουμε πάντα αρκετά γρήγορα. Και αυτά συσσωρεύονται: μικρά projects που «επιπλέουν» εδώ κι εκεί.
Κάτι ανάλογο ισχύει και στις αποφάσεις για ανθρώπους. Πρώιμες προσλήψεις, άνθρωποι που ήταν εκεί από την αρχή, σε κάνουν να νιώθεις συναισθηματικά δεμένος. Πρέπει να βρεις ισορροπία ανάμεσα στην καρδιά και την πειθαρχία.
─ Πώς μετασχηματίζει το AI την Omio;
Υπάρχει αβεβαιότητα σε κάθε μεγάλη μετάβαση. Αλλά εγώ είμαι πολύ αισιόδοξος.
Από την πλευρά της παραγωγικότητας, είναι τεράστιο το όφελος. Τουλάχιστον το 65% του κώδικα «παραδίδεται» από το AI. Η αυτοματοποίηση στην εξυπηρέτηση πελατών είναι σημαντική. Βλέπουμε εσωτερικά αυξήσεις παραγωγικότητας 15–25%.
Το μεγαλύτερο ερώτημα είναι η συμπεριφορά του καταναλωτή. Μέσα σε ενάμισι με δύο χρόνια, πιστεύω ότι θα πρέπει να μπορείς να αγοράζεις και να σχεδιάζεις ταξίδι απρόσκοπτα μέσω φωνής και συνομιλίας. Αντί για «Από, Προς, Ημερομηνία, Αναζήτηση», ανοίγεις το Omio και λες: «Αύριο πρέπει να είμαι στο Λονδίνο. Σύζυγος και δύο παιδιά. Τέσσερις μέρες. Δεν μου αρέσει να ταξιδεύω πρωί». Δίνεις πολύ περισσότερη πληροφορία με τη φωνή. Αυτό επιτρέπει μεγαλύτερη επιμέλεια, πιο στοχευμένη πρόταση. Η εφαρμογή σήμερα είναι τέσσερις οθόνες και τέσσερα κουμπιά. Αυτό θα εξελιχθεί σε φυσική αλληλεπίδραση.
Η πρόκληση είναι η μετάφραση της πρόθεσης. Σήμερα αλλάζεις μία λέξη και παίρνεις πολύ διαφορετική απάντηση από το ΑΙ. Τα LLMs «παραισθάνονται» και η συνέπεια είναι δύσκολη. Όλοι όσοι ταξιδεύουν αύριο από Λονδίνο προς Παρίσι πρέπει να παίρνουν το ίδιο αξιόπιστο αποτέλεσμα, ό,τι κι αν πουν, όπως κι αν το διατυπώσουν.
─ Πού θέλεις να βρίσκεται η Omio σε πέντε χρόνια;
Θα ήθελα να είμαστε σε 70 έως 100 χώρες, σε πέντε ηπείρους. Με AI να «τρέχει» το μεγαλύτερο μέρος. Και πιο ισχυροί στο B2B: ήδη αδειοδοτούμε δεδομένα σε Google, Uber και άλλους. Θα ήθελα να το επεκτείνουμε αυτό.
Πέρσι, 35 έως 40 εκατομμύρια άνθρωποι ταξίδεψαν με την Omio. Η αναζήτηση μέσω Omio ξεπερνά σήμερα το ένα δισεκατομμύριο ανθρώπους. Θα ήθελα να δω 70 έως 100 εκατομμύρια πραγματικούς επιβάτες μέσα σε τρία έως πέντε χρόνια. Μιλάμε για τον πληθυσμό μιας μεγάλης ευρωπαϊκής χώρας.
─ Η Ελλάδα εξαρτάται πολύ από τον τουρισμό. Όπως και η Omio, είναι ευάλωτη σε σοκ. Τι θα συμβούλευες;
Είναι δύσκολο. Ο τουρισμός είναι εποχικός και κυκλικός. Στις υφέσεις, οι άνθρωποι κόβουν πρώτα από όλα τα ταξίδια. Η συμβουλή μου είναι: κρατήστε χαμηλά τα πάγια κόστη και αφήστε τα μεταβλητά κόστη να «παίζουν». Αυτό σημαίνει επιβίωση.
Ιδανικά, χτίστε αντικυκλικά προϊόντα. Οι τοπικές μεταφορές μπορούν να λειτουργούν αντικυκλικά σε σχέση με τα διεθνή ταξίδια. Θέρετρα στην Ελβετία επαναχρησιμοποιούν τα assets το καλοκαίρι —πεζοπορία, δραστηριότητες στο βουνό— ακόμη κι αν οι όγκοι είναι χαμηλότεροι. Η λογική είναι να χρησιμοποιείς τα assets σου όλο τον χρόνο. Μην κλείνεις και ξανανοίγεις κάθε σεζόν. Είναι ακριβή διαδικασία.
Επιπλέον, ανέπτυξε προσφορές για τους «νεκρούς» μήνες. Μπορεί να έχεις 20–30% του όγκου, αλλά τουλάχιστον να κρατάς τη λειτουργία ζωντανή. Να μειώνεις τις μεγάλες διακυμάνσεις, και μετά να καινοτομείς.
─ Ποια είναι η σχέση σου με την Ελλάδα; Και πώς βλέπεις το οικοσύστημα καινοτομίας εδώ;
Την αγαπώ. Ερχόμαστε ως οικογένεια εδώ και δέκα χρόνια, κυρίως σε νησιά. Πέρσι ήταν η πρώτη φορά που πήγαμε στην ηπειρωτική χώρα. Στην Ελλάδα χαλαρώνω, απολαμβάνω τη θάλασσα και τη φύση, και έπειτα επιστρέφω στη δουλειά στο Βερολίνο.
Σε επίπεδο business, έχουμε ακόμα μικρή παρουσία εδώ, κυρίως με ακτοπλοϊκά και εξυπηρέτηση εισερχόμενων τουριστών.
Το startup οικοσύστημα μου φαίνεται ακόμη σε πρώιμο στάδιο. Ωστόσο μικρότερες χώρες όπως η Εσθονία ή η Φινλανδία δείχνουν τι είναι δυνατό. Ο πληθυσμός δεν είναι ο καθοριστικός παράγοντας. Ιστορικά, δύο στοιχεία είχαν σημασία: ισχυροί software engineers και όρεξη για ρίσκο. Με το AI να γράφει κώδικα, ίσως να μη χρειάζεσαι πια τεράστιο όγκο μηχανικών. Ο καθένας μπορεί να φτιάξει ένα προϊόν. Είναι μια ευκαιρία για πραγματικό «άλμα».
Αν τα κίνητρα, η ρύθμιση και οι ιδρυτές ευθυγραμμιστούν, σπουδαίες εταιρείες μπορούν να γεννηθούν οπουδήποτε, και στην Ελλάδα. Υπάρχουν σπουδαίοι ιδρυτές σε κάθε χώρα. Θα βρουν τον δρόμο τους.
