Ο μετασχηματισμός της Ελλάδας τα τελευταία χρόνια – ψηφιακός, διοικητικός και αναπτυξιακός – έχει αναμφίβολα παράξει αποτελέσματα ορατά στην καθημερινότητα κάθε πολίτη.
Οι ψηφιακές υπηρεσίες του κράτους, οι επενδύσεις σε υποδομές, τα Έργα που χρηματοδοτήθηκαν μέσω του Ταμείου Ανάκαμψης και η ταχύτερη υλοποίηση κρίσιμων πρωτοβουλιών που σε σχέση με παλαιότερες περιόδους διακυβέρνησης είδαμε πιο έντονα από το 2019 και μετά, δεν είναι μόνο αποτέλεσμα πολιτικών αποφάσεων ή διαθέσιμων πόρων. Η ανάπτυξη και οι ευρωπαϊκοί χρηματοδοτικοί μηχανισμοί παρείχαν τα αναγκαία κεφάλαια για όλα αυτά. Η ουσιαστική διαφορά με το παρελθόν, όμως, προήλθε από την εφαρμογή σε μεγαλύτερη έκταση μιας κουλτούρας συστηματικής διαχείρισης και παρακολούθησης Έργων: σαφείς στόχοι, χρονοδιαγράμματα, ορόσημα, μετρήσιμα παραδοτέα και μηχανισμοί λογοδοσίας.
Το πρόβλημα της Ελλάδας δεν είναι η έλλειψη ικανών στελεχών. Το πραγματικό πρόβλημα είναι ότι η Διαχείριση Έργων εξακολουθεί να μην αντιμετωπίζεται ως επίσημη λειτουργία της δημόσιας διοίκησης.
Η Διαχείριση Έργων (το Project Management), ως κουλτούρα και ως πρακτικές, είναι κάτι που άτυπα υπήρχε στον πυρήνα του Κράτους ή της Τοπικής Αυτοδιοίκησης. Σε ορισμένους πυρήνες με μεγαλύτερο αποτύπωμα, σε άλλους με μηδενικό. Τα αποτελέσματα της περιόδου 2019–2026 αποδεικνύουν τι μπορεί να επιτευχθεί όταν οι δημόσιες πολιτικές μετατρέπονται σε οργανωμένα Προγράμματα και Έργα. Παράλληλα, γεννούν ένα ακόμη ερώτημα: πόσα περισσότερα θα μπορούσαν να είχαν επιτευχθεί αν η κουλτούρα αυτή είχε εδραιωθεί εδώ και δεκαετίες;
Καθώς ο ψηφιακός μετασχηματισμός συνεχίζεται και μετά την ολοκλήρωση του Ταμείου Ανάκαμψης και Ανθεκτικότητας, ενόσω η ενεργειακή μετάβαση επιταχύνεται και τα μεγάλα Έργα υποδομών συνεχίζουν, το κρίσιμο ερώτημα για τη δημόσια διοίκηση δεν είναι πλέον «τι πρέπει να γίνει». Το ερώτημα είναι «πώς θα παραδοθεί» εντός αντικειμένου, εντός χρονοδιαγράμματος και εντός προϋπολογισμού, όπως επιτάσσουν οι διεθνώς αναγνωρισμένες πρακτικές του Project Management. Το πέρασμα στο νέο ‘Εθνικό Πρόγραμμα Ανάπτυξης’ και η ωριμότητα την οποία έχει αποκτήσει ο κρατικός μηχανισμός από το 2019 κάνουν αυτή τη συζήτηση πιο επίκαιρη.
Η συζήτηση για τη Διαχείριση Έργων στο ελληνικό Δημόσιο δεν είναι καινούργια. Η ιστορία των τελευταίων δεκαετιών είναι γεμάτη από μεγάλα Έργα, φιλόδοξα Προγράμματα και σημαντικές εθνικές πρωτοβουλίες. Αυτό που συχνά έλειπε δεν ήταν το όραμα ή η τεχνική γνώση, αλλά η ύπαρξη ενός συνεκτικού πλαισίου υλοποίησης που να συνδέει τη λήψη αποφάσεων με την έγκαιρη και ποιοτική παράδοση αποτελεσμάτων, μέσω Μηχανισμών Διαχείρισης των Έργων.
Η πλέον χαρακτηριστική περίπτωση υπήρξε η προετοιμασία των Ολυμπιακών Αγώνων της Αθήνας το 2004. Στα πρώτα χρόνια της προετοιμασίας καταγράφηκαν καθυστερήσεις, αβεβαιότητες και σημαντικές προκλήσεις συντονισμού μεταξύ των εμπλεκομένων φορέων. Όσο όμως πλησίαζε η ημερομηνία των Αγώνων, η χώρα αναγκάστηκε να αναπτύξει μηχανισμούς που σήμερα θα αναγνωρίζαμε ως θεμελιώδη στοιχεία ενός ώριμου συστήματος Project Management: τη δημιουργία δομών governance, την εγκαθίδρυση σαφών reporting lines, τη λειτουργία μηχανισμών issue resolution και τη δημιουργία οργάνων λήψης αποφάσεων (Steering Committees).
Με άλλα λόγια, η επιτυχής ολοκλήρωση ενός από τα μεγαλύτερα και πιο σύνθετα Προγράμματα (Program Management) που ανέλαβε ποτέ η χώρα δεν προέκυψε επειδή μειώθηκε η πολυπλοκότητα ή αυξήθηκε ο διαθέσιμος χρόνος. Η Ελλάδα τότε δεν ανακάλυψε απλώς έναν καλύτερο τρόπο να διοργανώσει Ολυμπιακούς Αγώνες. Ανακάλυψε, ίσως για πρώτη φορά σε τέτοια κλίμακα, τη δύναμη της οργανωμένης Διαχείρισης Έργων.
Στην Ελλάδα έχουμε συνηθίσει να επιβραβεύουμε περισσότερο την εξαγγελία παρά την παράδοση αποτελεσμάτων. Σε ένα τέτοιο περιβάλλον, η ασάφεια ευθυνών, η έλλειψη μετρήσιμων στόχων και η απουσία μηχανισμών παρακολούθησης λειτουργούν ως χαρακτηριστικά του συστήματος και όχι ως εξαιρέσεις. Η πολιτική συζήτηση επικεντρώνεται συχνά στο τι θα γίνει και λιγότερο στο ποιος θα το παραδώσει, πότε και με ποιο κόστος. Σε ένα περιβάλλον χωρίς σαφείς στόχους, χρονοδιαγράμματα και λογοδοσία, κανείς δεν αποτυγχάνει ξεκάθαρα, όμως ούτε και το κράτος πετυχαίνει συστηματικά.
Παραδείγματα ανεπτυγμένων χωρών, που έχουν ενσωματώσει τη Διαχείριση Έργων, στις δομές τους υπάρχουν. Στο Ηνωμένο Βασίλειο, η Διαχείριση Έργων αποτελεί πλέον ξεχωριστή κυβερνητική λειτουργία (Government Project Delivery), με περισσότερους από 26.000 δημόσιους λειτουργούς να υπηρετούν σε ρόλους project delivery σε ολόκληρο το κράτος, ακολουθώντας κοινά πρότυπα, έχοντας κοινή επαγγελματική πιστοποίηση και καθορισμένες διαδρομές σταδιοδρομίας και εξέλιξης.
Αντίστοιχα, η Σιγκαπούρη έχει δημιουργήσει το Government Technology Agency of Singapore στο Γραφείο του Πρωθυπουργού για Έργα Πληροφορικής και το Centre for Public Project Management (CP2M), στο Υπουργείο Οικονομικών, έναν κεντρικό φορέα που υποστηρίζει την παρακολούθηση της υλοποίησης σύνθετων δημόσιων κατασκευαστικών Έργων, μέσω της ανάπτυξης και εφαρμογής κοινών προτύπων και φυσικά μέσω της καλλιέργειας δεξιοτήτων και εξέλιξης των λειτουργών του κράτους.
Κοινός παρονομαστής αυτών των προσεγγίσεων είναι ότι το Project Management δεν αντιμετωπίζεται ως μια τεχνική γνώση που διαθέτουν ορισμένα στελέχη, αλλά ως θεμελιώδης κρατική λειτουργία. Οι χώρες αυτές αναγνώρισαν ότι η αποτελεσματική διακυβέρνηση δεν απαιτεί μόνο τις κατάλληλες πολιτικές επιλογές αλλά έχει ανάγκη και δομών και μηχανισμών που διασφαλίζουν ότι οι πολιτικές μετατρέπονται με συνέπεια σε Έργα, τα Έργα σε παραδοτέα και τα παραδοτέα σε μετρήσιμη αξία για τον πολίτη.
Το πρόβλημα της Ελλάδας δεν είναι η έλλειψη ικανών στελεχών. Πλέον δεν είναι ούτε η έλλειψη Πληροφοριακών Συστημάτων, χρηματοδοτικών εργαλείων ή εμπειρίας από μεγάλα Έργα. Η χώρα διαθέτει σήμερα χιλιάδες στελέχη με εμπειρία στη διοίκηση Έργων, τόσο στον δημόσιο όσο και στον ιδιωτικό τομέα, μια εμπειρία που σε μεγάλο βαθμό αποκτήθηκε μέσω on-the-job training και όχι μέσα από ένα ενιαίο, θεσμοθετημένο πλαίσιο Διαχείρισης και Παρακολούθησης Έργων.
Το πραγματικό πρόβλημα είναι ότι η Διαχείριση Έργων εξακολουθεί να μην αντιμετωπίζεται ως επίσημη λειτουργία της δημόσιας διοίκησης. Δεν υπάρχει κοινή γλώσσα, ενιαία πρότυπα, κοινές μεθοδολογίες και μια σαφής επαγγελματική διαδρομή για όσους καλούνται να αναλάβουν την υλοποίηση Έργων. Την ίδια στιγμή, η ύπαρξη οργανωμένων Project Management Offices (PMOs) παραμένει αποσπασματική, ενώ μεταξύ των φορέων του Δημοσίου και ιδιαίτερα μεταξύ των Δήμων παρατηρούνται μεγάλες αποκλίσεις ωριμότητας.
Το αποτέλεσμα είναι ότι η επιτυχία ενός Έργου συχνά εξαρτάται περισσότερο από τα πρόσωπα που το αναλαμβάνουν (ή τον Εργολάβο) παρά από το σύστημα που το υποστηρίζει. Και κανένα κράτος δεν μπορεί να βασίζεται διαχρονικά στους ήρωές του αντί για τους θεσμούς του.
Η μετάβαση της Ελλάδας σε μια κουλτούρα δομημένης και συστηματικής Διαχείρισης Έργων δεν απαιτεί να ανακαλύψουμε τον τροχό, παρά μόνο να προσαρμόσουμε στα δεδομένα της χώρας τις διεθνώς δοκιμασμένες πρακτικές.
Πρώτον, απαιτείται η δημιουργία ενός Εθνικού Προτύπου Διαχείρισης Έργων του Δημοσίου, στα πρότυπα του βρετανικού Government Functional Standard GovS 002: Project Delivery, το οποίο θα ορίζει μια κοινή γλώσσα, κοινές διαδικασίες, κοινούς ρόλους, μηχανισμούς governance, reporting, risk management, issue management και παρακολούθησης για όλα τα Έργα του Δημοσίου. Γίνεται μια προσπάθεια σήμερα γύρω από το ISO 21500/21502 και το PM², με το δεύτερο να διδάσκεται και στην Εθνική Σχολή Δημόσιας Διοίκησης και Αυτοδιοίκησης (ΕΣΔΔΑ), όμως αυτά δεν έχουν το καθεστώς ενός Εθνικού Προτύπου.
Δεύτερον, η Ελλάδα χρειάζεται να δημιουργήσει επίσημα ένα Government Project Management Profession, αναγνωρίζοντας τη Διαχείριση Έργων ως διακριτή επαγγελματική λειτουργία του Δημοσίου. Όπως υπάρχουν οργανωμένες επαγγελματικές διαδρομές για νομικούς, οικονομολόγους ή μηχανικούς, έτσι πρέπει να δημιουργηθεί και μια σαφής διαδρομή εξέλιξης για τα στελέχη που αναλαμβάνουν τη διοίκηση Έργων, Προγραμμάτων και Χαρτοφυλακίων Έργων.
Τρίτον, η ΕΣΔΔΑ μπορεί να αποτελέσει το βασικό φυτώριο ανάπτυξης αυτών των στελεχών, μέσω της δημιουργίας ενός Project Management Academy για το Δημόσιο. Ένα τέτοιο σχήμα θα μπορούσε να παρέχει βασική εκπαίδευση, συνεχή κατάρτιση, πιστοποιήσεις, ανταλλαγή καλών πρακτικών και συστηματικό upskilling των στελεχών που αναλαμβάνουν την υλοποίηση των Έργων του κράτους και της τοπικής αυτοδιοίκησης.
Τέταρτον, απαιτείται η δημιουργία οργανωμένων Project Management Offices (PMOs) στα Υπουργεία, στις Περιφέρειες και στους μεγάλους Δήμους. Τα PMOs αυτά δεν θα πρέπει να λειτουργούν ως πρόσθετοι γραφειοκρατικοί μηχανισμοί αλλά ως κέντρα συντονισμού, υποστήριξης και παρακολούθησης της υλοποίησης των Έργων. Παράλληλα, θα πρέπει να συνδέονται λειτουργικά με ένα κεντρικό PMO στην Προεδρία της Κυβέρνησης, διαμορφώνοντας ένα ενιαίο δίκτυο διακυβέρνησης και παρακολούθησης των στρατηγικών πρωτοβουλιών της χώρας.
Πέμπτον, τα μεγάλα εθνικά Προγράμματα θα πρέπει να διοικούνται μέσω πρακτικών Portfolio Management, ώστε το κράτος να μπορεί να αξιολογεί, να ιεραρχεί και να ανακατανέμει πόρους μεταξύ Έργων με βάση τη στρατηγική τους αξία, τους κινδύνους, τις εξαρτήσεις και την αναμενόμενη αξία προς τους πολίτες και την οικονομία. Με τον τρόπο αυτό, η διοίκηση θα πάψει να αντιμετωπίζει τα Έργα ως μεμονωμένες πρωτοβουλίες και θα μπορεί να τα διαχειρίζεται ως ένα ενιαίο χαρτοφυλάκιο εθνικών προτεραιοτήτων. Αυτό έγινε με το Ταμείο Ανάκαμψης & Ανθεκτικότητας ‘Ελλάδα 2.0’ και έγινε με επιτυχία. Η πενταετής εμπειρία του προγράμματος έχει πολλά Lessons Learned και πρέπει να αποτελέσει οδηγό για το μέλλον.
Η πρόκληση των επόμενων ετών, με ορίζοντα το 2030, δεν είναι η εξασφάλιση περισσότερων πόρων, αλλά η μετατροπή της ικανότητας παράδοσης αποτελεσμάτων σε μόνιμο χαρακτηριστικό του κράτους. Αυτό προϋποθέτει την εξέλιξη της Διαχείρισης Έργων από τεχνική δεξιότητα σε επίσημη και αναγνωρισμένη λειτουργία του κράτους. Η θεσμοθέτησή της σε όλα τα επίπεδα του κράτους και της τοπικής αυτοδιοίκησης μπορεί να αποτελέσει το επόμενο μεγάλο βήμα εκσυγχρονισμού της χώρας: από την Ελλάδα 2.0 στην Ελλάδα 3.0 έως το 2030.
Ο Σάκης Λουλούδης είναι επικεφαλής IT PMO πολυεθνικής εταιρεία ενέργειας και μετάλλων.
Με την εγγραφή σας, συμφωνείτε με τους Όρους Χρήσης μας (συμπεριλαμβανομένης της παραίτησης από ομαδικές αγωγές και των διατάξεων διαιτησίας) και αναγνωρίζετε την Πολιτική Απορρήτου μας.
