Έξι χρόνια πλέον έχουν περάσει από την πανδημία, και ένα μεγάλο εργασιακό ερώτημα παραμένει ανοιχτό: πού παράγεται πραγματικά η δουλειά;
Στα γραφεία των εταιρειών που προσπαθούν να επαναφέρουν τους εργαζομένους στις θέσεις τους; Στα σπίτια όσων υποστηρίζουν ότι η συγκέντρωση και η παραγωγικότητα ανθίζουν μακριά από τα ανοιχτά γραφεία και τις ατελείωτες συναντήσεις; Ή μήπως κάπου ενδιάμεσα;
Υπάρχει μια σημαντική απόσταση ανάμεσα στις αντιλήψεις των εργαζομένων και των μάνατζερ — πολλοί εργαζόμενοι δυσκολεύονται να σταματήσουν να δουλεύουν όταν βρίσκονται στο σπίτι, ενώ οι προϊστάμενοί τους φοβούνται το ακριβώς αντίθετο.
Με πρώτη την Amazon, δεκάδες μεγάλες εταιρείες τεχνολογίας, τράπεζες και πολυεθνικές επαναφέρουν πολιτικές υποχρεωτικής παρουσίας, ενώ οι εργαζόμενοι εξακολουθούν να ζητούν μεγαλύτερη ευελιξία. Στην Ελλάδα, μάλιστα, η εξ αποστάσεως εργασία παραμένει από τις λιγότερο διαδεδομένες στην ΕΕ, σύμφωνα με διαδοχικές πανευρωπαϊκές έρευνες.
Ωστόσο ο Nadav Klein, καθηγητής Οργανωσιακής Συμπεριφοράς στο INSEAD, θεωρεί ότι μάλλον κάνουμε τη λάθος ερώτηση. Το πραγματικό δίλημμα, υποστηρίζει, δεν είναι αν οι εργαζόμενοι βρίσκονται στο γραφείο ή στο σπίτι, αλλά αν οι οργανισμοί έχουν σχεδιάσει σωστά τον τρόπο με τον οποίο οι άνθρωποί τους συνεργάζονται.
Μέσα από την έρευνά του για την υβριδική εργασία κατέληξε σε ένα παράδοξο συμπέρασμα: ακόμη και όταν βρισκόμαστε καθημερινά στο ίδιο κτίριο, υπερεκτιμούμε συστηματικά πόσο συχνά αλληλεπιδρούμε ουσιαστικά με τους συναδέλφους μας. Και αυτή η λανθασμένη αντίληψη μπορεί να κοστίζει περισσότερο στην παραγωγικότητα απ’ όσο πιστεύουμε.
Το WIRED Greece μίλησε μαζί του για τις ψευδαισθήσεις της φυσικής παρουσίας, τα όρια του remote work, τη σημασία της αναγνώρισης στην εργασία και το πώς οι οργανισμοί μπορούν να σχεδιάσουν πιο αποτελεσματικές ομάδες σε μια εποχή όπου το γραφείο δεν είναι πλέον δεδομένο.
– Πολλοί εργοδότες υποστηρίζουν ότι η εργασία από το σπίτι μειώνει την παραγωγικότητα. Έχουν δίκιο;
Δεν θα έλεγα ότι οι ανησυχίες τους είναι αβάσιμες. Υπάρχουν πραγματικοί προβληματισμοί. Κάθε εργοδότης φοβάται το σενάριο του «αόρατου εργαζόμενου»: κάποιου που βρίσκεται μακριά από το γραφείο, είναι δύσκολο να παρακολουθηθεί και τελικά συνεισφέρει λιγότερο απ’ όσο θα έπρεπε.
Υπάρχει επίσης το ζήτημα της εταιρικής κουλτούρας. Για να νιώσει κανείς μέρος μιας ομάδας, συνήθως χρειάζεται να επενδύσει χρόνο και προσπάθεια. Η καθημερινή παρουσία στο γραφείο, η μετακίνηση, ακόμα και η επιλογή να ζει κανείς κοντά στον χώρο εργασίας του αποτελούν ένα είδος δέσμευσης. Πολλοί εργοδότες αναρωτιούνται: αν ένας εργαζόμενος δεν είναι διατεθειμένος να αναλάβει ούτε αυτό το κόστος, πώς μπορούμε να γνωρίζουμε πόσο αφοσιωμένος είναι;
Από την άλλη πλευρά, πιστεύω ότι συχνά υπερβάλλουμε σχετικά με το πόσο αποτελεσματική είναι η απλή φυσική παρουσία.
– Η έρευνά σας δείχνει ότι υπερεκτιμούμε πόσο συχνά συναντάμε τους συναδέλφους μας. Τι ακριβώς σημαίνει αυτό;
Έχουμε όλοι την αίσθηση ότι βλέπουμε τους συναδέλφους μας συνεχώς. Όταν όμως το μετρήσαμε συστηματικά, διαπιστώσαμε ότι αυτό δεν ισχύει.
Ζητήσαμε από ανθρώπους να προβλέψουν πόσο συχνά θα συναντήσουν συγκεκριμένους συναδέλφους ή γνωστούς τους μέσα στις επόμενες ημέρες ή εβδομάδες. Όταν επιστρέφαμε αργότερα και καταγράφαμε τι είχε συμβεί στην πραγματικότητα, διαπιστώναμε ότι σχεδόν πάντα υπερεκτιμούσαν τη συχνότητα αυτών των συναντήσεων.
Αυτό έχει συνέπειες. Αν νομίζω ότι θα σε δω σύντομα, αναβάλλω μια συζήτηση, μια ερώτηση ή μια ανταλλαγή πληροφοριών. Τελικά όμως η συνάντηση δεν συμβαίνει και η συνεργασία χάνεται.
– Άρα το πρόβλημα δεν είναι απαραίτητα το remote work;
Ακριβώς. Το συμπέρασμα της έρευνάς μας δεν είναι ότι πρέπει όλοι να επιστρέψουν στο γραφείο ή ότι πρέπει όλοι να δουλεύουν από το σπίτι.
Το συμπέρασμα είναι ότι οι οργανισμοί πρέπει να σχεδιάζουν συνειδητά τις αλληλεπιδράσεις μεταξύ των ανθρώπων τους. Απλώς το να βάλεις όλους στον ίδιο χώρο δεν εγγυάται ότι θα συνεργαστούν ουσιαστικά.
– Ποια είναι η διαφορά ανάμεσα στις εργασίες που απαιτούν φυσική παρουσία και σε εκείνες που μπορούν να γίνουν εξ αποστάσεως;
Υπάρχει μια σημαντική διάκριση ανάμεσα στις εργασίες αναζήτησης και στις εργασίες εκτέλεσης.
Στις πρώτες προσπαθούμε να βρούμε τη σωστή απάντηση ή ακόμη και τη σωστή ερώτηση. Πρόκειται για brainstorming, δημιουργικότητα, στρατηγική σκέψη. Εκεί η συνεργασία είναι πολύτιμη. Στις εργασίες εκτέλεσης, αντίθετα, ο εργαζόμενος συχνά χρειάζεται απλώς χρόνο και συγκέντρωση για να ολοκληρώσει κάτι μόνος του.
Ωστόσο, ακόμη και όταν κάποιος εργάζεται μόνος του, χρειάζεται αναγνώριση. Οι άνθρωποι αποδίδουν καλύτερα όταν νιώθουν ότι κάποιος βλέπει και αναγνωρίζει την προσπάθειά τους.
Οι άνθρωποι δεν παραπονιούνται επειδή υπάρχουν πολλές συναντήσεις. Παραπονιούνται επειδή πολλές από αυτές δεν οδηγούν πουθενά.
– Πόσο σημαντική είναι η αναγνώριση στην εργασία;
Είναι εξαιρετικά σημαντική. Υπάρχουν πειράματα που δείχνουν ότι ακόμη και σε πολύ βαρετές εργασίες, οι άνθρωποι εργάζονται περισσότερο όταν κάποιος αναγνωρίζει την προσπάθειά τους. Το χειρότερο βλέπεις δεν είναι η κριτική. Το χειρότερο είναι η αδιαφορία.
Ακόμη και η εποικοδομητική κριτική στέλνει το μήνυμα ότι η δουλειά σου έχει σημασία. Η αίσθηση ότι κανείς δεν προσέχει αυτό που κάνεις είναι πολύ πιο αποθαρρυντική.
– Ποιες πρακτικές μπορούν να κάνουν ένα υβριδικό μοντέλο πιο αποτελεσματικό;
Η πρώτη είναι να καθιερωθούν κοινές ημέρες παρουσίας στο γραφείο. Αν όλοι γνωρίζουν ότι, για παράδειγμα, Τρίτη και Πέμπτη βρίσκονται στον ίδιο χώρο, τότε οι συναντήσεις αποκτούν νόημα. Η δεύτερη είναι να υπάρχουν συναντήσεις με σαφή σκοπό. Οι άνθρωποι δεν παραπονιούνται επειδή υπάρχουν πολλές συναντήσεις. Παραπονιούνται επειδή πολλές από αυτές δεν οδηγούν πουθενά.
Η τρίτη είναι ο σχεδιασμός των χώρων. Χώροι που ενθαρρύνουν τις συναντήσεις, τις τυχαίες συζητήσεις και τη συνεργασία βοηθούν σημαντικά. Και τέλος, οι οργανισμοί πρέπει να αντιμετωπίσουν το λεγόμενο «proximity bias» — την τάση να θεωρούμε πιο αποδοτικούς ή πιο αφοσιωμένους όσους βλέπουμε συχνότερα.
– Μπορεί η τεχνολογία να υποκαταστήσει μέρος αυτών των αλληλεπιδράσεων;
Σε μεγάλο βαθμό ναι, αρκεί να χρησιμοποιείται σωστά. Για παράδειγμα, η έρευνα δείχνει ότι η ανθρώπινη φωνή έχει πολύ μεγαλύτερο αντίκτυπο από ένα απλό γραπτό μήνυμα. Ένα σύντομο ηχητικό ή βιντεοσκοπημένο μήνυμα αναγνώρισης μπορεί να είναι πολύ πιο αποτελεσματικό από ένα emoji ή μια γενική αναφορά σε ένα εταιρικό chat.
Το σημαντικό είναι η αναγνώριση να είναι συγκεκριμένη. Οι αόριστοι έπαινοι έχουν μικρή αξία. Αντίθετα, όταν επισημαίνεις με σαφήνεια τι ακριβώς έκανε κάποιος καλά, το μήνυμα γίνεται ουσιαστικό.
Το ζητούμενο τελικά δεν είναι να επιλέξουμε ανάμεσα στο γραφείο και το σπίτι. Οφείλουμε να σχεδιάσουμε συνθήκες που επιτρέπουν στους ανθρώπους να συνεργάζονται καλύτερα, ανεξάρτητα από το πού βρίσκονται.
– Η καινοτομία συχνά γεννιέται μέσα από αυθόρμητες συζητήσεις. Πώς συνδυάζεται αυτό με την ανάγκη για οργάνωση;
Δεν είναι αντίθετα μεταξύ τους. Αυτό που προτείνω είναι η «σχεδιασμένη αυθορμητικότητα. Δηλαδή να δημιουργούμε τις συνθήκες που επιτρέπουν στις αυθόρμητες συζητήσεις να συμβούν.
Αν, για παράδειγμα, μια ομάδα βρίσκεται μαζί στο γραφείο δύο ημέρες την εβδομάδα, δεν χρειάζεται να γεμίσει το πρόγραμμά της με συνεχείς συναντήσεις. Μπορεί να αφήσει χώρο για συζητήσεις, ιδέες και ανταλλαγή απόψεων που προκύπτουν φυσικά.
Ιδιαίτερα στις startups, όπου συχνά δεν γνωρίζεις ακόμη ποιο ακριβώς πρόβλημα προσπαθείς να λύσεις, αυτές οι συζητήσεις είναι κρίσιμες.
– Πολλοί εργαζόμενοι υποστηρίζουν ότι το μεγαλύτερο πρόβλημα του γραφείου είναι η μετακίνηση. Συμφωνείτε;
Απολύτως. Οι έρευνες για την ευτυχία δείχνουν σταθερά ότι η μετακίνηση είναι μία από τις λιγότερο ευχάριστες δραστηριότητες της καθημερινότητας. Όταν κάποιος περνά πολλή ώρα στην κίνηση, φτάνει στο γραφείο ήδη κουρασμένος. Η δυνατότητα να εργάζεται κανείς κάποιες ημέρες από το σπίτι μειώνει αυτό το κόστος και μπορεί να βελτιώσει σημαντικά την ευημερία και την απόδοσή του.
– Υπάρχει όμως και η αντίστροφη πλευρά; Να δουλεύει κανείς υπερβολικά όταν βρίσκεται στο σπίτι;
Βεβαίως. Ένα από τα πιο ενδιαφέροντα ευρήματα είναι ότι πολλοί εργαζόμενοι δυσκολεύονται να σταματήσουν να δουλεύουν όταν βρίσκονται στο σπίτι, ενώ οι προϊστάμενοί τους συχνά φοβούνται το ακριβώς αντίθετο: ότι δεν δουλεύουν αρκετά. Υπάρχει λοιπόν μια σημαντική απόσταση ανάμεσα στις αντιλήψεις των εργαζομένων και των μάνατζερ.
Γι’ αυτό είναι σημαντικό όσοι εργάζονται από το σπίτι να δημιουργούν όρια. Να αλλάζουν χώρο εργασίας, να βγαίνουν έξω, να εργάζονται περιστασιακά από διαφορετικά περιβάλλοντα ή να δημιουργούν τελετουργίες που διαχωρίζουν την εργασία από την προσωπική ζωή.
Το ζητούμενο τελικά δεν είναι να επιλέξουμε ανάμεσα στο γραφείο και το σπίτι. Οφείλουμε να σχεδιάσουμε συνθήκες που επιτρέπουν στους ανθρώπους να συνεργάζονται καλύτερα, ανεξάρτητα από το πού βρίσκονται.
